专访谢冠宏:跟郭台铭学到执行力,跟雷军学到顺势而为

微创新学院案例中心编辑 从全球最大的制造企业富士康,到中国最热的互联网硬件公司小米的首家生态链公司,谢冠宏的转变被很多人关注。

文/金错刀

采访/龚进辉  微创新学院案例中心编辑

从全球最大的制造企业富士康,到中国最热的互联网硬件公司小米的首家生态链公司,谢冠宏的转变被很多人关注。在微创新总裁营的课堂上,加一联创公司创始人、小米耳机操盘人谢冠宏自曝:生死蜕变。

从郭台铭身上,谢冠宏学到的最重要一课是执行力,而且是抽刀断水式的强悍执行。从雷军身上,谢冠宏学到的最重要一课是顺势而为,甚至在公司挂了一个"顺天应人"的字幅。

在富士康,谢冠宏曾是最年轻的事业群总经理,iPod播放器和Kindle电子书操盘手,专利授权超过1000件。苦逼状态更是家常便饭,更深层次的原因是供应链信息不透明导致层层盘剥,同时无法直接触达用户而不利于产品改进。一桩突如其来的请假乌龙事件使谢冠宏离开富士康,后来雷军邀请他去香港并当场作出“你做什么我都投”的承诺。

2013年,雷军希望谢冠宏独立操盘小米耳机项目,一开始49元定价让这位制造业的老鸟惊讶不已,要知道谢冠宏在富士康从未生产过低于99美元的产品。最后,以99元定价、300—400元高性能的标准打造一款小米耳机,一爆而红。

2014年,加一联创的出货量超过1000万条。

什么是谢冠宏从传统制造到互联网制造的生死蜕变?谢冠宏自曝,最难的是从工厂思维到用户思维。

以下是加一联创创始人谢冠宏的案例口述和对话(未经本人审阅):

富士康时代3次重大经历

我是富士康最年轻的事业群总经理,富士康是高效率低价值产业链,特点是供应链上下游互相挤压,为追求效率我们每天埋头苦干,把自己和中层干部逼到墙角,经常处于苦逼状态,外界认为我们压榨工人是误解,我在富士康10年未发生一起工伤、不合规用工事件。

最初我们做彩显(彩色显示器),当时中国制造面板没人敢用,在内部我下达选最难挑战的客户-夏普去攻,当时夏普显示面板拥有无人撼动的地位。我们中国面板当初没有任何大客户,整个团队从零开始,面对客户的强势要求,我们不敢说“不可能”,只能闷头做到最好,无论过程多难都坚持打磨产品,最终做出夏普质量显示器,机种生命周期达数年,其他大客户跟着都接受了。

十年前,我意识到未来音乐、书籍、电视等会全部联网数字化,从主要代工显示器转至开创CDPG联网数字产品群。内部老板及员工把我视为“天马行空领导”,当时我顶着巨大压力带领转型。现在看来,当时被逼到墙角探索新产品和模式不是一件坏事。

早期为了拿下iPod订单,我自己做了一个号称比iPod好的小播放器,以近乎“祈求”的姿态寻求与苹果合作,连续两个星期在苹果自助餐厅在或大厅与iPod负责人“偶遇”,终于他给我们15分钟介绍自己,除了展现专业及热诚,同时提案大幅减小元器件体积,最终苹果答应给我们一次考试机会,但没有提供任何图纸和指导。我们完全在一穷二白的情况下接受考验,"没有经验也是好的经验",它让人谦逊敬畏,通过拜访业界顶尖人才,并收集用户痛点和行业历史问题,重新审视所有细节,假设每一处的风险,斗胆给了一堆批评建议,最终工程能力被评A+,顺利拿下iPod订单及后续发展。

开发亚马逊Kindle也是我在富士康经验中浓墨重彩的一笔。一开始只有亚马逊两个高管和我们共同梦想,一切从零开始,我们认为这将是颠覆图书行业的划时代创举,顾不上别人骂我们神经病,很快便投入到代工Kindle的工作中。2007年亚马逊发布第一代Kindle,早期产品不被市场认知,每天只有几百个订单,直到2008年美国著名脱口秀主持人奥普拉公开推荐Kindle,才真正掀起产品销售热潮,订单从每天几百到一千到一万再到十万,我们为此整整坚持近两年。

50岁首次创业:顺天应人

后来一桩请假乌龙事件导致我离开富士康,离职后我并未立刻找工作,某天赋闲在家,雷军邀请我去香港参加YY上市路演,见面后雷军对我说,“你先不要找工作,先好好休息,你做什么我都投!”我开玩笑地说道,“我做卡拉OK你也投吗?”雷军坚定地回答,“你做卡拉OK我也投!”他以诚相待令人感动不已。

休整一段时间后,我开始思考两个问题:一是制造业能否减少污染和层层盘剥,降低供应链压力并提升利润空间;二是如何生产品质更好价格更低的产品,并直接触达用户。2013年雷军找我做49元耳机,当时我吓了一跳,因为我从未做过低于99美元的产品,确定耳机49元定价、以300—400元高品质的标准后,我正式以创业者身份投身耳机行业。

某种程度而言,我的从业经历有些相似。雷军曾在金山奋斗不息10余年,工作努力但公司市值不高,创办小米后顺应人心估值飙升。过去富士康供应链各个环节信息不能互通有无,整体推进异常艰难,容易造成库存堆积或供货不及时,现在我认为未来产业链是分工协作的关系,公司取名为“加一联创”,所以我50岁出来创业希望是顺天应人。

我开玩笑说,联创模式与“抢银行”类似,二者均存在高风险,团伙成员共同谋划,开锁、把风、拿枪吓阻、开柜、装钱、销赃等各司其职,任何变化如警察杀到,所有人在第一时间被通知、应对,而不是像链条一样你传我我传他。产品设计初期,我们联合供应链厂商一起讨论,力争每个零件成本和产品销售透明化,彼此保持高度互信,摒弃过去层层盘剥供应链利益的模式。2年下来,我们从未向供应商开支票,全部用现金与上下游合作伙伴结算。

正是基于共存亡的信任关系,供应商经常主动帮我们垫资备料,供应链上的每个合作伙伴都感觉在为自己做事,产品出现用户差评所有人从开发人员到供应链每个人在线接触,自动处置,快速下达到生产线工人或工程师。比如,用户反映耳机线出现毛毛,全员马上查出属于哪一批次供应、哪一条生产线,甚至查到哪一个工人生产,我们给他贴上“生产一个带毛毛的线”的标签,共同从源头上控制品质。

从传统制造到互联网制造的生死蜕变

我们在用户互动上也做出巨大转变。所有人参与讨论耳机如何做到99元,贡献各自策略和主意,共同思考出最佳方案和价值创意,连用户也“卷入”其中。虽然耳机定价只有99元,但我们在产品品质上绝不妥协,就像抢银行只抢到5万,每个人也拼命抢。我们认为产品只要解决用户最重要的痛点便能成功,于是像观音菩萨一样能感受广大用户痛点,痛点100是内部常用方法,即搜集、整理、提炼用户100个痛点,排名靠前的20个痛点提出对应解决方案,最核心的3个痛点是产品打磨的重中之重。

我们发现用户抱怨最多的是耳机线容易缠绕、拉断,其次是产品音质、外观性价比,高音质好耳机动辄几千元,山寨便宜货无法保证品质甚至伤害听力。我们认为产品稍微改进不能让用户满意,而必须秉持把自己逼疯的极致态度完善产品,至少尝试上百细节解决方案,让用户从此再无烦恼,才能远远甩开竞争对手。

为此,我们经历了极其痛苦的产品打磨过程。耳机内部是防弹丝,外部是编织网,不断摇摆接头测试耳机线的韧性;耳机连续三次放在洗衣机内洗涤,烘干后能正常使用才算达标;为有效解决耳机音质失真,不惜代价使用最好的材料、技术、工序打造产品,确保高频、低频延展状态下保持低失真;虽然硅胶集线器成本只有几元,为使效果最佳前后修改模具版本近50次。上市前阿黎建议让用户猜价格,用户贡献199、149、129、99等各种价格,最终我们尊重粉丝意愿定价99元,重新定义耳机的极致性价比。

创业之后,我们深刻体会到KPI、营业额、利润都不构成成功因素,专注产品让管理变得简单,用户推荐、好评、认同才是唯一重要指标,所有工作都围绕用户满意、打动用户、用户自发传播上。好评是我们的生命,实时监控用户评论,全体员工只看口碑和好评率,发现差评进行特别处理。在全民客服的时代,公司上至创始人下至扫地阿姨,都必须具备主动服务的意识,全心全意为用户口碑而努力。财务批准项目预算也以对提升用户口碑是否有帮助为标准,如果有帮助立即拨款。

从郭台铭、雷军身上学到的创业一课

金错刀:你总结郭台铭与雷军分别在哪方面最打动你?

谢冠宏:郭台铭一直强调执行力,执行气势如虹,答应用户的事一定说到做到,订单才会源源不断而来,才能抓住时代的大机遇。雷军"顺势而为"对我影响也很大,我特意在公司挂了一块“顺天应人”的牌匾,同时他对人的尊重程度也让我颇为佩服。对比郭台铭与雷军,他们理念不同,前者是抽刀断水,后者是水到渠成。

金错刀:你认为传统行业转型互联网最重要的原则是什么?

谢冠宏:转型先要把自己置身于走投无路的绝境,抛弃所有成功经验,静下心来重新观察和审视外界形势,思考和决定自己什么该做什么不该做。雷军常说“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”就是这个道理,不能在没有观察时势的情况下胡乱转型,那将带来灭顶之灾。同时,充分了解人性也尤为重要,转型过程中要顺应人心,而非忤逆人性。


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95919000:2017-12-12 10:45:34